【痛いくらいに気付かされました。】
2025/07/16
【組織論基礎：Topic15】
(Q:組織論を自分のものにするには？)
組織論を「自分のもの」にするために
この講義で扱われた要素は、組織論に限らず、すべての「学び」に通じる普遍的な指針だと実感しています。
そして同時に、今の自分にとって“足りない”ものが浮き彫りになりました。
《再定義の連続》
概念や自分の考えを何度も問い直すこの作業は、時に面倒で、思考が空回りし、そもそも何のために始めたのかすら見失ってしまうことがあります。
けれど、それこそが「思考を深めるプロセス」なのかもしれません。
迷うことを恐れず、問い直しを続ける姿勢が、学びを血肉に変える鍵だと感じています。
《アウトプット（Share & Feedback）》
幸いなことに、僕には発表する機会や仲間の存在があります。
この点については比較的取り組めており、フィードバックを通じて自分の考えを磨ける環境があることに、感謝しています。
《アンラーン → リラーン》
ここは、まったくできていないかもしれません。
無意識のこだわりやプライドが、新しい考えを受け入れる邪魔をしている──そんな自分の姿にも気づかされました。
“捨てる勇気”と“柔らかい心”を、もっと大切にしたいです。
《言葉と行動の一致》
表面上は一致しているつもりでも、実は考え方が日々揺れ動いています。
これはより良い生産性を追求するための試行錯誤ではありますが、周囲を巻き込まないようにしているあたり、まだどこか“自己完結”しがちな傾向があるのかもしれません。
《「信用」よりも「信頼」を築く》
“信頼”という言葉を丁寧に紡いできたつもりですが、それが本当に伝わっているのかどうか、自信はありません。
ただ、10年以上付き合ってくれている仲間たちがいる──その事実が、少しだけ自分を支えてくれています。
もちろん、僕の方からは心から信頼しています。
《結論》
正直に言って、この講義には“嫌になるほど”の気づきが詰まっていました。
足りないことだらけで、自分の未熟さを突きつけられたような感覚すらあります。
そして何より、
僕は「人の気持ち」をあまり理解してこなかったのかもしれない。
そんな思いが、心の奥底からじんわり湧き上がってきました。
でも、それに気づけた今が、きっとリスタートのタイミング。
これからはもっと、人の想いに寄り添える自分でありたい。
そんなふうに思っています。
【発達指向型組織。】
2025/07/16
【組織論基礎：Topic14】
(Q:成長し続ける組織について述べなさい。)
発達指向型組織
Deliberately Developmental Organization
この講義を受けた後とてもチャレンジングな内容だなと気づきました。
いかに課題をまとめてみましたが、どのように浸透させればいいかが今回の挑戦となりそうです。
《全てのメンバーの発達を徹底的に追求し続ける組織》
→ やる気のでないスタッフさんをどう巻き込むか？（無関心や抵抗感をどう転換する？）
→→評価基準を相互間で確認し、やる気を誘発する
《人の能力をはぐくむのに最も適した環境をもつ》
→ 嫉妬や足の引っ張り合いのない環境にできているか？（成長を素直に応援できる空気があるか？）
→→育てた人にもインセンティブ、待遇改善
《弱さをさらけ出せて安全であると同時に》
→ 誰かがお兄さん・お姉さん役を担っているか？（心理的安全を担保できる存在はいるか？）
→→お兄さんお兄さん・お姉さん役をお父さん・お母さん役がサポート
《要求の厳しい組織文化》
→ 人手不足で辞められたら困る現場で、どこまで厳しさを求められるか？（基準と愛情のバランス）
→→採用強化し安全性を確保、頑張れば待遇や自己成長できる点をアピール
【リーダーが変われば、組織も変わる。】
2025/07/15
【組織論基礎：Topic13】
(Q:組織とリーダーの関係について述べなさい。)
まさに耳が痛くなるようなお話でした。
経営に携わって約20年。
今のこの規模で止まっているという現実は、すなわち「今の自分の限界」がそのまま組織に映し出されているのだと思います。
そう考えると、これまでの時間の使い方や、決断の甘さ、自分自身の至らなさに対して、悔しさが込み上げてきます。
もっと「選択」と「決断」の質を鍛えなければならないと強く感じました。
二昔前、師匠からかけてもらった
「大輔、いい親父になれよ」
という言葉を、今でも忘れたことはありません。
けれど、果たして自分は“いい親父”になれているのだろうか？
そう自問すると、胸を張れる自信はまだありません。
私利私欲にまみれていないか？
感情や好き嫌いで判断していないか？
後輩さんたちの行く道を、背中で照らせているだろうか？
そう考えると、まだまだ足りないことばかり。
もっと自分自身を律し、学び、変わっていかねばならない、そう思い知らされました。
ほっんと、まだまだですね。
【組織評価の本質と、評価項目のギャップに向き合う。】
2025/07/15
【組織論基礎：Topic12】
(Q:組織評価について述べなさい。)
組織を評価する際、評価する側（経営層・マネジメント）と、評価される側（従業員）の間に、評価項目のズレがあると感じることがあります。
企業は本質的に営利を目的としています。
したがって、評価指標も「売上」「利益」「生産性」「成果」など、定量的で客観的なものに偏りがちです。
経営陣としては、これらの指標をもとに「どれだけ会社に貢献したか」を評価したいという意図があるのは当然です。
しかし、働く側は必ずしも数値だけで評価されたくないと感じているのではないでしょうか。
「努力の過程」「周囲への影響」「挑戦の姿勢」「チームへの貢献」といった、定性的かつ主観的な価値も見てほしいと願っているはずです。
このように、評価する側が見ている結果と、評価される側が見てほしいプロセスとの間にギャップが生まれやすいのが実情です。
そしてそのギャップをどう埋めていくかは、組織の持続的成長やエンゲージメント向上に直結します。
正直に言えば、「それをうまく誘導する」のは口で言うほど簡単なことではありません。
現在、ちょうど私の周囲では社長や役員の賞与・報酬を決定する繁忙期に差し掛かっており、まさにその評価の難しさと真剣勝負の現場を目の当たりにしています。
利益だけを見ていては人はついてこない。
でも情だけでも会社は動かない。その間で揺れ動く「評価」という行為の難しさを、今まさに実感しているところです。
今回の講義を通じて、私は評価というものに対してより構造的・本質的に向き合いたいと思うようになりました。
単に「なんとなく頑張っているからOK」という曖昧な基準ではなく、評価の「目的」「プロセス」「視点」「項目」を明確にし、双方が納得できる評価体系を構築していく必要性を強く感じました。
その第一歩として、まずは「評価される側が、どう評価されたいと思っているのか」を丁寧に洗い出してみたいと思います。
プロセス評価と成果評価のバランス、個の貢献とチーム貢献の視点、内発的動機を引き出す指標。
時間はかかるかもしれませんが、評価が成長と信頼の原動力になる組織をつくるために、ひとつひとつ丁寧に向き合っていこうと思います。
【5つの組織モデル。】
2025/07/14
【組織論基礎：Topic11】
(Q:5つの組織モデルメンバーの力を引き出す方法をについて述べなさい。)
プロジェクトマネジメントの講義で習った5つの組織モデル。
少し前のことですが、僕は当時と変わらずティールとオレンジの間の組織を作りたいと考えています。
《なぜオレンジ × ティールなのか？》
1. 効率＆成果（オレンジ）＋柔軟＆創造性（ティール）
・オレンジの成果重視・KPI管理を活かしつつ、ティールの自己管理・進化目的を融合することで、構造と自律のバランスを実現します。
2. 中程度の変革からスムーズに移行可能
・完全なティールはハードルが高く、文化変革が必要ですが、まずはオレンジの土台の上にセルフマネジメントを積むアプローチは混乱を抑えつつ移行できる実践的な道筋とされています。
3. プロジェクトの調整と透明性の両立
・オレンジ由来の定期レビューや進捗管理に加えて、ティールの「期待の共有」「情報の透明化」によって、調整コストを抑えつつ信頼ベースのコラボが可能になります。
4. 社員エンゲージメントとパフォーマンス向上
・オレンジ環境下の目標明確化に基づいたパフォーマンス管理と、ティールの自己成長・主体性の強化は、モチベーションと生産性をともに引き上げる組み合わせです。
5. 適応力と持続可能性
・ティールが持つ「生命体的適応力」と、オレンジの「成果と構造の整備力」を併せ持つことで、変化の激しい環境でも持続可能な運営が可能になります。
《5つの組織論モデル》
レッド（衝動型）
・特徴：強力なリーダーによる絶対支配、恐怖・服従による統率。制度や規則は弱く、即断即決重視
・イメージ：マフィア、ギャング、暴走族、武士団
・利点：「今すぐ行動」が必要な場面に強い
・欠点：リーダー不在で崩壊しやすい
アンバー（順応型）
・特徴：固定された階層構造と規律に基づく秩序維持。中央集権的
・イメージ：軍隊、官僚制組織、伝統宗教
・利点：安定性と明確な役割
・欠点：変化やイノベーションに弱い
オレンジ（達成型）
・特徴：成果主義・効率重視、実力主義による評価制度を導入
・イメージ：大手グローバル企業（Google、GE、トヨタなど）
・利点：成果と成長に強い
・欠点：人間性が軽視されがちで疲弊しやすい
グリーン（多元型）
・特徴：平等・多様性・共感の文化を重視し、ボトムアップ意思決定
・イメージ：NPO、協同組合、パタゴニアなど
・利点：従業員のエンゲージメントが高い
・欠点：意思決定が遅くなる傾向
ティール（進化型）
・特徴：セルフマネジメント、ホールネス（全体性）、エボリューショナリーパーパス（進化目的）を三本柱とする自己統治形態
・イメージ：BuurtzorgやMorning Starなどの先駆例
・利点：柔軟で適応力が高く、個人の主体性が活かせる
・欠点：全員に意識とスキルが求められ、運用が難しい
【人を信じる。】
2025/07/13
【組織論基礎：Topic10】
(Q:メンバーの力を引き出す方法を述べなさい。)
「ひとにできて、きみだけにできないなんてこと、あるもんか」
「毎日の小さな努力の積み重ねが、歴史を作っていくんだよ！！」
「無理しないで、自分の力でできることをやってみようよ」
「きみはこれからも何度もつまずく。でも、そのたびに立ち直る強さも持っているんだよ」
「失敗してもいいさ！ あたたかい目で見守っててやろう！」
「障害があったら乗り越えればいい。道を選ぶってことは、必ずしも歩きやすい道を選ぶってことじゃないんだぞ」
この言葉を発信した方の姿を、講義を聞きながら思い浮かべました。
「人を信じる」という心は、とても尊いものだと思います。でも、その行為には当然ながらリスクも伴います。
信じる側が常に一貫していなければならず、時には自分の本音すら言えなくなることもある。
それでも僕は、この信じるという行為を通して、後輩たちのマックススキルを引き出したいと思っています。
僕は極端な人間です。ときどき、人の気持ちがうまく理解できなくなることがあります。
もしかすると、生まれつきの性格の悪さが影響しているのかもしれません。
そんな自分が、人の可能性をどうやって信じ抜くか。
それをずっと意識して生きてきました。
話を聞くこと、褒めること、励ますこと。
でも、時にはそれが過剰になってしまっていたかもしれません。
天狗の鼻を折るわけじゃないけど、彼らのためには、時に「バシッ」と言わなければいけない。
そう気づいた瞬間もありました。
本来は、そういう“バシッ”と言うことのほうが得意なのに、
それを隠すために、「聞く」「褒める」「励ます」を繰り返してきた結果、
いつの間にか、自分が何者なのかよくわからなくなってしまった気がします。
……ねえ、ドラえもん。
僕、どうすればいいと思う？
【時間を大切にする弊害。】
2025/07/08
【組織論基礎：Topic9】
(Q:講義の感想を述べなさい。)
廣瀬俊朗さんがメンバー全員に毎日声を掛けていたと聞き、自分の浅はかさと冷たさを痛感しました。
私は「自分から積極的に関わると、かえって迷惑では？」と考えがちです。
仕事の邪魔になってはいけないし、飲みの誘いも相手の貴重な時間を奪う、そう感じてしまいます。
PCのフォルダ分けも時短のために徹底、
スーパーやコンビニの会計でも僕のターンは3秒以内にすまし、
帰宅時のエレベーターの中で鍵を出し準備し、
お風呂で体を洗う順番も1秒でも早い方を選択しないと後悔し、
歩く靴もデザインではなく一歩でも早い方を選択してしまうほどですw。
その結果、「必要最低限の関わりで最大の成果を出す」ことを信条に生きてきました。
しかし裏を返せば、私は「自分の時間が奪われること」に強い嫌悪感を抱いていたのだと気づきます。
睡眠時間を削って作業効率を高め、土日も午前は仕事。
午後のわずかな時間で日帰り旅行や散歩、趣味を楽しむ、そんな生活を送っています。
この経験から、自分の時間を大切にする人間だからこそ、他者の時間も尊重したいと強く思うようになりました。
先日、年に一度の“マンツーマン飲み”で後輩社長と語り合ったとき、
彼の嬉しそうな表情を見て「もしかしたら、求められているのかもしれない」と感じました。
その直後に今回の講義を受け、私はふたたび「縁」の存在を意識しています。
これからは、時間を大切にしながらも、もっと温かく積極的に関わる。
周囲の人に声を掛け、彼らの時間を尊重しつつ、互いの成長と喜びを共有する。
そんなスタンスへと変わっていきたいと思います。
【チームワードの重要性。】
2025/07/08
【組織論基礎：Topic8】
(Q:講義の感想を述べなさい。)
かつてネルソン・マンデラを題材にした映画で “This is Africa” という言葉に出会いました。
その熱いスピリットに心を打たれ、私たちの会社でも “This is 〇〇” と社名を入れた合言葉を掲げ、自分たちの存在意義を表現していました。
あれから十年以上が経ち、メンバーの交代とともにいつしか使われなくなってしまったのが残念でなりません。
合言葉やスローガンがもたらす力を感じる場面は、日常に数多くあります。
たとえば妻はビジネスで、青山学院大学・原晋監督の “ワクワク大作戦” を引用し、チームを鼓舞した経験を誇らしげに語ってくれます。
軍隊のチャレンジメダル、選挙戦のユニフォーム、企業ロゴなども、“想いを形にする” 代表例です。
聴覚化、視覚化されたシンボルは理念を共有し、結束を生む装置として機能します。
講義で先生がおっしゃったように、次は現在のメンバー自身が新たな合言葉を生み出し、私たちのスピリットを再定義できるよう、私は伴走者としてそのプロセスを後押ししたいと考えています。
【人は変わらない??人は変わる??】
2025/07/08
【組織論基礎：Topic7】
(Q:講義の感想を述べなさい。)
私は “変化する人間” です。
周囲から「言うことが変わったね」と指摘されても、それ自体を悪いとは思いません。
なぜなら変化には良い面も悪い面もあり、どちらも経験して初めて軌道修正できるからです。
だからこそ悪い方に変わってしまった場合は、先輩・後輩を問わず、私は日頃から素直に頭を下げるようにしています。
周りの人たちは目覚ましく成長し、常に変化を遂げています。
彼らが 何にインスパイアされて いるのか？？
その点に興味が湧き、私も彼らを通じてよく考察しています。
直感的に思うのは、「変わらない」ことのほうが実は努力を要するのではないか、ということです。
飽きずに同じ状態を保つには強い意志と継続力が必要で、私にはなかなか真似できません。
一方で私は「継続」にはとても自信があります。
ただし、“昨日と同じ状態に新しい変化を加えながらの継続” が好きなのです。
朝のルーティンでも、作業が手早くこなせるようになったら飽きる前に空いた時間で新しい習慣を追加します。
それもまた成長のかたちだと考えています。
【 学びの二大障害は恥の意識と過剰なプライド。】
2025/07/08
【組織論基礎：Topic6】
(Q:講義の感想を述べなさい。)
明日、有名な方のセミナーでパネルディスカッションに登壇してほしいと依頼を受けました。
正直なところ、今の私は人前に立つことが大の苦手で、新しい人脈を広げることにも強い抵抗を感じています。
かつては人前に立つのが大好きでしたが、経営者となってから少しずつ苦手意識が芽生え、ついには人前に出ること自体が怖くなってしまいました。
この変化の背景には、自律神経失調症による不安症状があったようです。
飛行機恐怖や突然のパニック発作など、心身の不調が行動を制限していました。
それでも「なぜ自分は発症したのか」を深く掘り下げることなく、どこかで目をそらしていた気がします。
BBT入学後、「学びの心得」に繰り返し触れる中で、次の大切さに気づきました。
恥を恐れずに素直であること
自分を過大評価しないこと
わからないことを率直に「わからない」と言うこと
インプットしたことをアウトプットすること
振り返れば、私は根底に自信のなさを抱え、それを隠すために“ビッグマウス”で自分を鼓舞し続けてきました。
けれど、その過剰な自己演出こそが自分に余計なプレッシャーをかけ、心を追い込んでいたのかもしれません。
本当に恥ずかしいのは、等身大以上に自分を見せようとすることなのだと、今ならはっきりとわかります。
もし明日、本当に壇上に立つことになったら。
どれだけ恥をかこうとも、借り物ではない自分の言葉でベストを尽くします。
ありがとうございます。
【破壊と超回復、そして“実感”の本質。】
2025/06/18
【組織論基礎：Topic5】
(Q:講義の感想を述べなさい。)
「破壊と超回復」と聞いて、僕がまず思い浮かべたのは、“目的に直結する行動だけが正しいのか？”という問いだ。
確かに、「筋肉は1日休んだ方がつきやすい」という理論は広く知られており、僕自身もそれを理解しているつもりだ。
だが一方で、僕の親父は毎日筋トレを欠かさず続け、80歳を超えた今でも筋骨隆々としている。
この事実を前にすると、「休養こそ成長の鍵だ」とする理論がすべてに当てはまるわけではないのではないかと感じる。
特に今の世の中では、若い人たちが実際に体感したことのない出来事を、まるで自分の経験であるかのように語る場面が多い。
YouTubeで見たものや他人の話、学校で学んだ知識を、そのまま会話でアウトプットすることで、自分が体験したかのように錯覚してしまっているのではないだろうか。
でも、講義でもあったように、アウトプットとは実践を伴ってこそ完結するものだと僕は思っている。
言葉にするだけでは不完全で、行動を通じて自分の身体と感覚で確かめてこそ、それは“本当のアウトプット”になる。
僕はその“実感と表現のギャップ”に、いつもどこかモヤモヤとした違和感を覚えている。
だからこそ、これからも僕は、頭だけで考えるのではなく、心と体をフルに活用しながら、自分なりの実践とアウトプットを大切にしていきたい。
V-S-Sにおける“シナリオ”とは、リーダーがパニックに陥らずに再起するための“精神的な8カウント”である。
【最強の備えは“最悪”の想定から。】
2025/06/18
【組織論基礎：Topic4】
(Q:V-S-Sマネジメントについて述べなさい。)
V-S-Sマネジメントと井上尚弥からの学び
V-S-Sマネジメントを受講し、その中でも特に「シナリオ」の重要性を強く実感した。
その瞬間、真っ先に思い出したのが、ボクシングの井上尚弥選手とルイス・ネリ選手の一戦である。
あの試合で、これまで一度もダウンを喫したことのなかった井上尚弥が、キャリア初のダウンを経験した。
それにもかかわらず、彼は焦ることなく、8カウントぎりぎりまで立ち上がらずに冷静に状況を見極め、自らをリセットしていた。
通常、どれだけ実力のあるボクサーであっても、試合中にダウンを奪われれば、動揺し、焦り、冷静な判断を失う。
しかし彼は違った。「ダウンを奪われる」という最悪の事態を事前に想定し、受け入れる準備ができていたのだ。
このエピソードこそが、V-S-Sマネジメントにおける“シナリオ”の重要性を物語っていると感じた。
「日本歴代最強」との呼び声も高い井上尚弥選手は、その地位に驕ることなく、万が一のリスクにまで備えていた。
その姿勢に、経営者としての自分を重ねずにはいられなかった。
もちろん、私自身も経営者として日々さまざまなリスクを想定し、負のシミュレーションを繰り返している。
だが、井上尚弥のように“本当の大ピンチ”まで具体的に想像し、準備をしているかと問われれば、答えは「No」だ。
もちろん比べるまでもないがそこに、彼と自分の間にある決定的な差を感じた。
今後、私はより深いレベルで「最悪を想定する」力を高め、組織にとっての“ダウン”を想定し備えるシナリオを描いていく必要がある。
最高の強さは、最悪を想定した準備から生まれる。
V-S-Sにおける“シナリオ”とは、リーダーがパニックに陥らずに再起するための“精神的な8カウント”である。
【ビジョンについて考える。】
2025/06/18
【組織論基礎：Topic3】
(Q:ビジョンについて述べなさい。)
ビジョンとは？
→ 目的地に至るまでの「道のり」と「姿勢」を明確に描き出すもの。
なぜビジョンが必要なのか？
→ 組織のメンバーが共通の方向性と価値観を持ち、一体感をもって行動するため。
どのようにビジョンを描くのか？
→ 誰が聞いても誤解のない言葉で、「自分ごと」として想像できるように伝えること。
どれほど優れた目的を掲げていても、それを支える「ビジョン」が不明瞭であれば、その達成度は著しく下がってしまう。
今回の講義を通じて、そのことを改めて痛感した。
ビジョンとは、単なるスローガンではない。
目的を実現するための「道しるべ」であり、組織や個人の進むべき方向を示す灯台のような存在だ。
そう考えると、ビジョンは共通目的と同等、あるいはそれ以上に重要な意味を持つといえる。
僕が運営する会社の一つには、
「飲食店人のプレステージを上げる」
という共通目的がある。
この目的を実現するために掲げたビジョンが、
「飲食を真面目にクリエイト」
という言葉だ。
このビジョンには、飲食店で働く人々が清潔で誇りを持って働くためには、
創造性が不可欠であるというメッセージが込められている。
ただ与えられた業務をこなすだけではなく、自ら考え、工夫し、価値を創り出す。
その姿勢こそが、飲食業に従事する人々の社会的な格を自然と引き上げていくと信じている。
また、僕個人の最終目的は、
「自分の人生を120％やり切ること」
それに対するビジョンは、
「1分も無駄にしない」
という生き方に集約されている。
これは単なるストイックな姿勢というよりも、
充実した人生には妥協も休憩も不要だという、僕なりの人生哲学であり、
“自分という山”を登るための明確なスタンスでもある。
一方で、組織における「共通目的」やそれに紐づく「ビジョン」は、創業時においては創業者自身の強い意思と明確な意見によって決定されるべきだと考えている。
スタートアップ期には、はっきりとした方向性を示す強いリーダーシップが必要だからだ。
しかし、組織がある程度の規模に達し、軌道に乗った段階では、その運営は次の世代、つまり後輩たちに委ねていくべきだとも感じている。
というのも、組織が成長するにつれ、創業者の初期ビジョンや個人的な考えだけでは限界が生まれる。
むしろ、現場の仲間たちによる合意形成や共創のプロセスこそが、組織の持続的成長を支える最も重要な要素になると、今の僕は実感している。
もちろん、これは現時点での僕の認識に過ぎない。
これからも学びや組織や人と向き合う中で、この考えもまた進化していくだろうと思っている。
【None of us is as good as all of us】
2025/06/18
【組織論基礎：Topic2】
(Q:講義の感想を述べなさい。)
「None of us is as good as all of us
（我々の誰一人として、『我々全員』にはかなわない）
僕はグループ会社の社長さんと話す時に、
「俺にはお前がいる、けどお前のチームには俺がいない、よって俺の方が成果が出やすいんだ。」
と話します。
この意味は、僕の組織には君のように重要な責任をとれる優秀な後輩がいる。
でも君の会社に君のような重要な責任をとれる優秀な後輩がいるか？という問いです。
組織は人なり、人は組織なり。
すなわち、組織を育てるということは人を作ることだと思っています。
以下講義の問いに答えます。
良い組織とは？
→ 恨み、つらみ、嫉み、嫉妬がなく素直な努力した人が育つ環境。
本当にあげたい成果は？
→ 人生をかけて良かったと思い、思われる組織を形成すること。
そもそも成果は本当に欲しいのか？
→ もちろん、成果は人を幸せにできる、反面停滞はひとを不幸にする。
悪い組織とは？
→ 恨み、つらみ、嫉み、嫉妬があり素直な努力した人が育たない環境。
組織でないものとは？
→ 共通目的がない人の集まり、または人が集まっていないもの。
【組織に対しての考え方。】
2025/06/18
【組織論基礎：Topic1】
(Q:以下の組織に対する問いに答えなさい。)
「組織とは？」
→ 共通目的を持った人々の集まり。
「組織の意義」
→ その目的を実現することにある。
「自分は何がしたいのか？」
→ 組織を最大限に活かすこと。
「自分たちは何がしたいの？」
→ 目的を成し、そしてまた、新たな目的を見つけること。
「なぜ、個人ではなく“組織”が必要なのか？」
→ スケール、スピード、限界をこえるために必要。
「共通目的は“誰が”どうやって定義するべきなのか？」
→ 創業初期は創業者のトップダウン、中長期はスタッフさんたちとの合意形成。
「組織の“存在価値”とは誰のためにあるのか？」
→ 社会、顧客、スタッフさん、ステークホルダー、関わるすべての人たち。
「組織が“壊れる”とき、何が先に壊れるのか？」
→ 信頼、目的、制度、人間関係、仕組み。
「“理想の組織”と“現実の組織”のギャップは何か？」
→ ただの伸び代。
「“組織の力”とは、どこから生まれるのか？」
→ スタッフさんと、スタッフさんが作った仕組みと信頼。
「あなたは、組織に何を与え、何を受け取っているか？」
→ 最大有効化へのアイデアと情熱と経験を渡し、報酬と情熱と経験を受け取っている。
「その組織に“自分がいる意味”は何か？」
→ 全ては最大有効化のため、できなきゃ僕は無能。
「共通目的が“変わったとき”、組織はどう変わるべきか？」
→ 達するまでは大きく変わらないが状況に応じて変化できるように対応しなければならない。
「組織は“自分を活かす場”か、“自分を変える場”か？」
→ 生かす場所でも変わる場所でもある、成長とはそういうこと。
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